有一本《精益之路》的书，2008年，北京蓝星总经理王建军将这本书推荐给他的管理团队，要求他们细读此书。
这本书是讲述一家企业实施精益生产的思路、推进过程以及如何解决实施过程中遇到的各种问题。从这本书里，可以让人感悟精益生产的本质和内涵，可以领会企业实施精益生产的意义。
时为北京蓝星总经理助理的杨恩伟拿到这本书确实认真地读了一遍，实事求是地说，许多新的理念也让他耳目一新，但对书的实际内容并没像今天这样理解得透彻。两年后，他再读这本书时，对许多内容有了新的认识。
一、实干中的持续改进
北京蓝星是在2007年法人集中管理中，由在京的蓝星（北京）化工机械有限公司、北京化工机械厂、蓝星环境工程有限公司、北京蓝星科技有限公司、北京蓝星节能投资管理有限公司以及蓝星沈阳轻工机械设计研究所集合一起，组建起来的公司。业务涵盖化工装备、膜与水处理、清洗工程、车用品、称重包装系统等领域。
2008年，对北京蓝星的员工们来说，精益生产、持续改进还是个陌生的字眼。人们在谈论持续改进时，感觉不过是管理学上又换了个新名词，这种情况现在比较多，你要不用新名词表述，似乎你就跟不上社会的步伐，这在学术界还可以，但在企业，主要是以生产为主，换来换去还是换汤不换药，员工们似乎没有多大的震动。
但这年年底，让杨恩伟没有想到的是，领导让他来负责持续改进工作。他至今还记得，王建军给他交待得很清楚：你一定要把持续改进工作做实，咱们是企业，要干就实实在在地干，不能来虚的。
2009年1月份，北京蓝星正式成立了以总经理为首的持续改进委员会，3月份派出包括杨恩伟在内的13名来自管理和生产一线并掌控实权的中层干部参加蓝星总公司的黑、绿带培训，这些带级人员按照总经理“来实的”的指示，在学习和实践过程中，每人都申请了两个项目。其中，北化机电极车间主任王锐的“缩短膜极距电解槽面网制作周期”一项关闭后，预计年财务收益就达368万元，而整个13名带级人员所完成的26个项目形成的效益达1700多万元。
王锐所在的电极车间，是北化机生产主打产品膜极距离子膜电解槽阴阳极网的车间，这是电解槽的心脏部位。他说，其实以前的车间管理也有，它延续的是传统的管理模式，头痛医头，脚痛医脚，老的管理思维使大家对企业运行过程中存在的问题见怪不怪，即便是解决问题也是治标不治本，不能从根本上解决问题。精益六西格玛强调的是过程管理，寻找变异，用数据说话，利用科学的方法一次就能把事情做好，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到要求的，任何补救措施实际还是在浪费资源和时间。精益代表了速度，六西格玛管理代表了零缺陷，在当下就应该是最好的管理。
2009年，是北京蓝星持续改进工作的播种年，这一年除了派13人出去学习外，受训人员回来后，全部在自己部门组织了精益六西格玛培训，公司层面同时开展了认知培训19场次，培训人员1112人次，每场培训都要经过考试。通过大面积地培训，认知培训普及率达到了85%。
同时，利用每周五下午的时间，进行了常用工具培训，173人次参加了培训，培训内容有头脑风暴及鱼骨图、目视化管理、差错预防、全员生产性维护、Mintab基本应用、测量系统分析、过程能力分析等。其他的如“八大浪费”和“5S+1”培训也达到了66场次，还有无法统计的员工建议培训、自发培训等。
在黑、绿带的基础上，通过认知培训、工具培训、持续改进项目、日常持改项目和合理化建议等活动的开展，使得一大批非带级骨干人员接触、了解、深入的学习和应用了精益六西格玛的方法。这一年，培训成为企业的热词。
2010年，持续改进工作火上加油。根据蓝星总公司的安排，持续改进项目又增加了世界级制造（WCM）的内容。这一年，他们的工作已经是得心应手了，在主要厂区推广的情况下，延伸到了沈阳轻机所等单位，全年又培训了绿带32人，黑带6人，黄带139人。重点部门、重点岗位已经都有了通过认证的带级人员，实现了公司内部全覆盖的目标。完成了WCM试点工厂的评估，并推荐6人参加WCM的卓越中心培训。带级人员除完成自己的项目外，主要负责本部门和车间的日常项目和黄带项目的辅导工作。这一年的黄带项目达到了117项，到年底完成的有30项。员工建议226条，到年底，日常项目和黄带项目的收益57.48万元，培训工作实现了主要部门主要领导全部系带。
到了2011年，已形成领导层、黑级层、绿带层、黄带层，层层推动持续改进工作的局面。一季度已经显现从量变到质变，这就是群众发动起来了，黄带也发挥作用了。如容器车间，今年应完成7个黄带项目，有5个项目已在一季度完成了。
由于北京蓝星在持续改进工作中“来实的”，让他们获益非浅，除取得实际效益及隐性效益外，他们还获得了2009年度中国蓝星持续改进管理优秀企业二等奖，1个项目获蓝星优秀项目奖。2010年度，蓝星总公司持续改进的12个奖项北京蓝星夺得了6个奖项，获得了一二三等奖，其中一等奖是唯一的一个。
二、岗位遍开持改花
如果把黑绿带项目比作是典型引路的话，通过黄带人员的工作，持续改进工作通到了最底层。这种到底层最先是从寻找和消除“八大浪费”开始的，这算是日常的持续改进项目，这也算是全员开展的序曲。
“八大浪费”是指在企业生产活动中存在的过量生产、等待时间、运输、库存、过度加工、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力等方面的缺陷，寻找并消除它们在一线员工中是手到擒来之事，效果是显著的。
与此同时，质量持续必读改进、一线小改小革、现场的改善、日常项目也都在带级人员的指导下进行着。从专家到群体，持续改进开展开来。
在2011年的培训中，出现了名额不够用，踊跃要求参加的局面。系带让他们尝到了甜头，北京蓝星32名黄带集体要求升级绿带。
目前在企业，已经有黑带9名。绿带43名，参加黄带培训的更是达到了140名。
现在的变化体现在了各个方面，语言上，大家分析问题，数字图标化的多了。过去开办公会，就是靠嘴说，现在汇报大家尽量图表说话，这样可以一目了然。但是他们的图表不是那种“为赋新诗强说愁”的表象，而是根据实际，确实需要的不用谁督促，他们会主动去做的。如果实不需要，他们也决不硬性去做，这样更能节省时间。
现在有这环境的气氛了，大家想干都不用硬性规定。容器车间，仅今年一季度，就已完成了5个黄带项目，都是由班组长参加完黄带培训后，根据自己日常生产过程中存在的问题一直想解决而没有解决的问题。
如从建厂以来，容器车间生产容器的过程中，卧式施焊缝时，要蹲在直径两米多的（甚至更大直径的）罐子上面，一边进行焊接，一边还要随着罐子的转动脚底不停地移动。按作业规定，超过两米的高空作业需系安全带，可车间里作业现场根本无处栓系安全带，因此常常得过且过。这样工作，不安全的因素是显而易见的。在持续改进过程中，他们再次进行了研究，最后提出改进计划。实施起来也很简单，这就是做了个可移动的架子，架子上铺可调节上下的木板，这样工作时可坐在木板上操作，形成了平稳的座蹲式，再加上在架上可栓安全带，百分之百地解决了安全问题。作业架有警示色，可以给吊车工以提醒。
效益显著。还是这些人，还是这些设备，2008年成套设备的人均产能是0.26万吨，到了2010年，实现人均0.32万吨，产能提高了23%。
通过持改，还有一个大的好处是，人们分析问题不是简单地罗列，而是用事实说话，用数据说话。最简单的就是，过去要求改进的地方，打个报告不知下文，通过学习，现在知道了报告不明晰，用各种数据图表解释，定向分析，形成完完整整的数据链，特别是现场问题，由于一目了然，判断清楚，也容易解决到位了。
虽然有些人没有认证，但使用工具特别是常用工具也都得心应手。使用方法教给别人，别人也会使用。
对于确实的效益，不是做了统计就完事，而是具体出现在成本额的数字里。如电极车间通过的减少涂液耗费量来削减电极成本和改善电极质量的项目，经过关闭评审确认收益为20余万元，在第二年的计划中就把该项指标额度随之降低。
像这样的改进还有很多。
三、带动延伸上下游
可喜的是，北京蓝星不但自己的持改工作搞得有板有眼，而且将这项工作延伸到了产品的上下游。
宝钛集团是我国最大的以钛及钛合金为主的专业化稀有金属生产、科研基地，我国许多高精尖的关键设备上都有宝钛集团提供的稀有金属材料。北京蓝星属下北化机生产的主打产品离子膜电解槽就使用有该集团的钛金属材料。目前世界上能生产这种电解槽的只有4个国家和企业，北化机就是其中之一，也是我国唯一能生产该产品的企业。
由于是客户关系，今年春节前，宝钛领导带领相关人员到北化机来走访用户，在交谈中，他们得知北化机的持续改进工作很有成效，于是进行了详细了解，发现对产品质量的提高有如此大的作用，当即决定把这项工作引进过来。双方当下协商，由北京蓝星代为培训绿带人员并指导项目的实施。
春节过后，北京蓝星由总经理王建军带队，专程到宝钛集团确定培训事宜，同时为宝钛进行一次初步的认知培训。让王建军们没有想到的是，宝钛要求所有中层以上的正职干部全部参加了培训。有一位股份公司的领导本来是要在这天出差的，但集团领导没有同意，愣是让他将飞机票改签在了第二天。
通过认知培训和两个成功项目的介绍，通过为中层干部们的答疑，宝钛的中层领导们认识到了持续改进的优势，纷纷要求参加绿带培训，这也使原本确定的培训4名绿带候选人的计划增加到了10人。
4月15日，宝钛和北京蓝星正式签订了培训协议，4月18日，宝钛的10名中层以上的领导已到北京开始了正式培训。由此，也拉开了宝钛持续改进工作的序幕。通过持续改进，宝钛的产品质量无疑会有更进一步的提高，上游产品的稳定和提高无疑会给北化机的产品质量带来新的保证。
这是从上游产品说起。在下游方向，北京蓝星也将持续改进工作进行了延伸。
顺义片区主要生产清洗剂产品，进行大型工程清洗以及水处理的研究和应用。这一片是为实现法人集中治理2007年和北化机合并一起，共同组成北京蓝星公司。顺义片区的持续改进工作和北化机一样，同样进行得红红火火。特别是在清洗剂的能耗方面取得了重大成果，同时在降低原料和产能扩大上取得了不菲的成绩。而在市场销售方面，通过持续改进，解决了当时市场上非常严重的串货问题。该片区现在已经有了6名绿带、2名黑带、32名黄带，还有一名蓝星总公司的培训师。
顺义片区除在本企业推广和应用持续改进的理念和方法外，同时也将这些理念和方法应用到了采购销售中。
北京清洗剂有一批客户代理商，这些代理由于来自方方面面，文化程度参差不齐，事物认识有高有低，销售理念表理不一。当然有一点是共同的，他们希望得到学习的机会和销售水平的提高。在对这些客户的管理中，他们也进行了六西格玛管理培训，同时以持改理念对他们进行分级评估管理。在一些具体的方法上，使用各种工具，教会他们一些知识，如库存的管理上如何更简便等，使他们受益匪浅，认为北京清洗不但让他们赚钱，还教会他们在便捷的管理中赚钱。
为他们供应包装产品的一家企业，在原料一片涨价声中，也向他们提出了涨价的要求，原料上涨产品也跟着上涨，这本身是合情合理的事情。北京清洗没有简单地附合他们的涨价，而是告诉他们，你其实不必用通过提高价格的方式来消化涨价因素，并直言不讳地向他们提出，你们的生产管理中有很多漏洞，如果对这些现象进行改进，就可以节约大量成本。
在市场竞争激烈的时代，降成本当然要比涨价更妥当。该企业请他们具体分析管理现象，他们讲，你们的物耗管理上，到现在没有定量管理，我们的精益六西格玛管理就能解决这个问题，到时候如能降低百分之一的物耗，你们的那些涨价全出来了。对方愉快地接受了，也没有给他们涨价，而他们也确实帮这个企业实施了解决方案。
还有一家供应商，是制桶厂，管理上也存在很大的问题，听说他们的持续改进工作后，也请求他们帮助。经过调研，他们已有了解决方案，现正商榷。如果项目完成，将标志北京清洗的持续改进工作也可以对外运营了。
随着持续改进工作的不断推进，在北京蓝星精益六西格玛的理念已深入人心，用数据说话已成为探讨问题的必要前提，持续改进的语言已经成为相互沟通的常态方式，我们相信北京蓝星经过不断的持续发展，一定能够成为国内一流国际知名的企业。